Reputację firmy buduje się dziś - i niszczy - głównie w Sieci. Dobre wieści krążą w niej szybko, złe - jeszcze szybciej. Więc gdy firma popełni istotny błąd, z równą prędkością należy przeciwdziałać jego skutkom. Czasami nie obejdzie się bez szczerych e-przeprosin. Te najbardziej "ludzkie" mają format wideo. Ale przepraszać trzeba umieć.


Około roku 2000, w świecie biznesu zaczęło funkcjonować nowe, chwytliwe słówko: "przejrzystość". Powtarzano je jak zaklęcie. Swój żywot zawdzięczało raptownemu kurczeniu się świata do rozmiarów globalnej wioski, a co za tym idzie "elektronicznej współzależności" jej mieszkańców. "Korporacje podążają w kierunku wyższych standardów odpowiedzialności, po części zmuszane do tego szerszą dostępnością informacji w erze internetu" - pisał dziewięć lat temu "Christian Science Monitor". Taki trend musiał oznaczać częstsze bicie się w piersi.

  

 

Dziś, gdy liczba internautów na świecie przekracza 1,5 miliarda, nie ma już mowy o możliwości ukrycia czy wykpienia się z czegokolwiek. Korporacje są nagie. Przejrzystość to surowy wymóg. Powód jest prosty: każdy członek licznej społeczności online może w znaczący sposób (negatywnie) wpłynąć na wizerunek marki.

Jeśli chcesz powiedzieć, że ci przykro - zrób to dobrze, bo przeprosinami "na pół gwizdka" zaszkodzisz sobie bardziej, niż gdybyś w ogóle nie przepraszał. Taki wniosek płynie z niedawnego badania przeprowadzonego przez Jennifer K. Robbennolt, psychologa i prawnika z Uniwersytetu Illinois.

 

Autorka przeanalizowała reakcje 145-ciu osób na różne formy przeprosin, składanych na okoliczność hipotetycznej sytuacji, w której pieszy zostaje potrącony przez rowerzystę. Co się okazało? 73 proc. poszkodowanych, którzy zostali wyczerpująco przeproszeni ("To wyłącznie moja wina. Jechałem zbyt szybko i nie uważałem") było skłonnych przyjąć propozycję ugody. Taką samą propozycję przyjęłoby też 52 proc. spośród tych, którzy wcale nie usłyszeli słowa "przepraszam". I tylko 35 proc. badanych osób, którym złożono przeprosiny połowiczne ("Bardzo mi przykro, że ucierpiałeś. Mam nadzieję, że wkrótce poczujesz się lepiej") ułożyłoby się ze sprawcą wypadku.

 

Skuteczne przeprosiny mają zatem swoje części składowe. Zarysowali je w swojej pracy (2004) trzej profesorowie Uniwersytetu Stanowego Ohio, Roy J. Lewicki, Edward C. Tomlinson i Brian R. Dineen. Te części to: przyjęcie pełnej odpowiedzialności za swoje czyny, wyjaśnienie, dlaczego doszło do błędów, przedstawienie sposobu zajęcia się danym problemem w przyszłości oraz zaoferowanie określonej formy zadośćuczynienia za to, co się stało.

 

Szczegółowy model działań zmierzających do uzyskania przebaczenia ze strony opinii publicznej formułuje jeden z najbardziej prominentnych ekspertów w zakresie komunikacji kryzysowej, James E. Lukaszewski. Model ten składa się z 9 kroków:

 

To były pamiętne Walentynki. 14 lutego 2007 r. szalejąca burza śnieżna sparaliżowała komunikację powietrzną na Wschodnim Wybrzeżu USA. Prognozy pogody ostrzegały o nadchodzącej zawierusze, dlatego w owym czasie wiele linii lotniczych odwoływało swoje loty jeden po drugim.

 

Ale nie JetBlue. Z nadzieją na to, że rychło się przejaśni, ten niskokosztowy operator nadal sprzedawał bilety, chcąc zapewnić sobie ciągłość przychodów i uznanie klientów.

 

Nadzieje okazały się płonne. Burza długo nie dawała za wygraną i w ciągu pięciu najbliższych dni trzeba było jednak pozostawić na ziemi potężną flotę: do skutku nie doszło ponad 1000 rejsów.

 

Ludzie byli wściekli. Tłoczyli się w kolejkach, koczowali na lotniskach, żądali ukarania winnych. Pasażerowie lotu 751 z Nowego Jorku do Cancún (Meksyk) zostali uwięzieni wewnątrz maszyny, która nie zdążyła wzbić się w powietrze i przymarzła do podłoża. Szyby pokryte lodem, nic nie widać, nie ma prądu. Duszno. I tak przez 11 godzin.

 

Taki kryzys niełatwo zażegnać. Co robi JetBlue? 19 lutego składa publiczne przeprosiny. Ale niestandardowe - filmuje bowiem wypowiedź swojego dyrektora generalnego, Davida Neelemana, a następnie zamieszcza ją w serwisie YouTube. Nigdy wcześniej szef dużego koncernu nie przepraszał w ten sposób.

 

Podczas nagrania, które uderza swoją spontanicznością i "surowością", Neeleman obarcza siebie winą za problemy logistyczne, obiecuje ich naprawę i - co godne uwagi - ogłasza wprowadzenie "Karty Praw Klienta", która gwarantuje m.in. zwrot kosztów: od 25 dolarów za 60-120 minutowe opóźnienie do 1000 za brak miejsca dla pasażera (overbooking).

 

Do dziś przeprosiny Neelemana zostały obejrzane ponad 350 tys. razy i ocenione na 4 gwiazdki, mimo że z jego ust w ogóle nie pada słowo "przepraszam". Pada ono za to nie raz w przeprosinach pisemnych, zamieszczonych na firmowej stronie www. Koniec końców, pionierska inicjatywa prezesa linii lotniczych z Nowego Jorku wskazywana jest powszechnie jako modelowy przykład odrodzenia się marki w wyniku pomyślnej komunikacji kryzysowej z wykorzystaniem mediów społecznościowych, który znalazł swoje opracowanie w wielu pozycjach literatury branżowej.

Efekt Domino

Conover w stanie Karolina Północna. Michael Setzer i Kristy Hammonds z personelu kuchennego sieci Domino’s Pizza nudzą się w pracy. Postanawiają uprzyjemnić ją sobie - Kristy trzyma kamerę i reżyseruje, a Michael się wygłupia: dłubie w nosie kawałkiem sera i kładzie go na kanapkę, puszcza wiatry na salami, podciera się gąbką, którą później myje talerz. Pełen mocnych wrażeń film trafia na YouTube. Jest kwiecień 2009.

 

Wyczyny dwojga dowcipnisiów biją rekordy popularności wśród internautów (prawie 1 mln wyświetleń w 48 godzin, później usunięte). Wielu jest zniesmaczonych, jeden z nich do tego stopnia, że jeszcze tego samego dnia powiadamia zarząd Domino’s o przykrym incydencie. Nazajutrz wesoła dwójka traci pracę, a restauracja zostaje zamknięta i oddana do dyspozycji inspekcji sanitarnej. Cała historia odbija się szerokim echem w mediach. Smaczku sprawie dodaje wytoczony pracownikom proces karny za fałszowanie żywności oraz fakt, że Kristy Hammonds jest już notowana za napaść na tle seksualnym. Jednak firma długo milczy. Dlaczego? Boi się, że zdecydowana reakcja jeszcze bardziej nagłośni problem.

 

Ostatecznie trzeciego dnia od czasu udostępnienia feralnego filmu, prezes Domino’s Pizza USA, Patrick Doyle, postanawia ugasić zarzewie ognia i zamieszcza na YouTube własne nagranie. Przeprasza. Wygląda na szczerze przejętego całą sytuacją. Mówi o tym, jakie dotąd powzięto kroki i co zrobi, by podobne incydenty nie zdarzały się w przyszłości.

 

Jego przekaz jest wyrazisty. "Serdecznie przepraszamy za ten incydent", "Traktujemy go niezmiernie poważnie", "Filia została zamknięta i dokładnie odkażona", "Mierzi mnie to, że czyny dwóch osób mogą tak uderzyć w naszą organizację". Przeszkadza jedynie fakt, że Doyle nie patrzy do kamery, najprawdopodobniej czytając z tablic z tekstem. Ostatecznie odzew jest znaczny: ponad 700 tys. wyświetleń i 7 tys. komentarzy.

 

Richard Levick, szef agencji PR Levick Strategic Communications, mówi na łamach magazynu Advertising Age, że za pierwsze 24 godziny wystawiłby sieci Domino’s jedynkę, a za to, co było potem - piątkę z plusem. Ale ten sam magazyn notuje nie bez racji: "Przez najbliższe 200 lat będzie bardzo trudno zamówić tam (w Domino’s Pizza - przyp.aut.) kanapkę czy pizzę, nie mając przed oczyma zwoju sera uprzednio zagłębionego w nosie kucharza". Z tak głębokich ran musi wylizać się niefortunna restauracja.

Osłabienie, biegunka, uszkodzenie układu nerwowego i narządów wewnętrznych, upośledzenie umysłowe, a nawet śmierć. To objawy zatrucia ołowiem. Szczególnie niebezpieczne jest ono u dzieci.

 

Dlatego, gdy największy na świecie przedstawiciel przemysłu zabawkarskiego - Mattel - wykrył dwa lata temu, że ogromna partia jego produktów dostępnych w sprzedaży pokryta jest farbą zawierającą ołów, którego stężenie niemal 200 razy przekracza dopuszczalne normy, musiał działać błyskawicznie. Na domiar złego okazało się, że zabawki mają zbyt małe elementy wykonane z magnesu, mogące z łatwością trafić do dziecięcych żołądków.

 

W skali globalnej wycofano łącznie ok. 19 milionów zabawek, wśród których znalazły się m.in. figurki bohaterów popularnego programu dla dzieci "Ulica Sezamkowa". Była to największa tego typu akcja w historii koncernu.

 

I jako taka wymagała stosownej reakcji. Mattel postanowił zareagować, umieszczając wideoprzeprosiny na firmowej stronie www. Dziś już ich tam nie ma, ale zachowały się w serwisie YouTube.

 

Bob Eckert, dyrektor generalny firmy mówi, że sam jest ojcem czworga dzieci i wie, jak ważne jest ich bezpieczeństwo. Że nie może zmienić tego, co już się stało, ale może zmienić to, jak firma będzie funkcjonować w przyszłości. Że wdraża trójstopniowy proces kontroli wszystkiego, co zjeżdża z taśmy i co wchodzi w skład gotowych produktów. Że jest równie podenerwowany, co wszyscy inni. Że obiecuje.

Wystąpienie Eckerta spotkało się ze zróżnicowanym przyjęciem. Jedni twierdzili, że to najlepsze przeprosiny, jakie dane im było obejrzeć. Inni argumentowali, że przeprosiny co prawda dobre, ale efekt WOM - żaden: wideo zostało opublikowane tylko w serwisie mattel.com, bez możliwości dzielenia się nim z przyjaciółmi, osadzania na własnej stronie i dodawania komentarzy. Jeszcze inni uznawali całą inicjatywę za przestarzały, jednokierunkowy marketing, a samego Eckerta za postać mającą w sobie tyle emocji, co plastikowy Ken.

 

Na YouTube film z Eckertem trafił ostatecznie za sprawą firmy HCD Research i należącego do niej serwisu Mediacurves. Na próbie 300 osób przeprowadziła ona badanie dotyczące wiarygodności dyrektora generalnego. Większość uznała, że można mu wierzyć.

Na początku maja tego roku, widzowie programu "Oprah Winfrey Show" usłyszeli: KFC rozdaje nowe zestawy za darmo. Wejdźcie na unthinkfc.com, wydrukujcie kupon i zrealizujcie go w najbliższej restauracji. Macie na to dwa dni.

 

W ten sposób jadłodajnia z Kentucky zaanonsowała wprowadzenie do menu nowej pozycji - kurczaka z grilla. I zaczęło się.

 

Serwery radziły sobie jak mogły z naporem wygłodniałego tłumu. Mimo że nieraz odmawiały posłuszeństwa, z podanej witryny ściągnięto w sumie ok. 10 milionów kuponów. Oblężenie przeniosło się następnie ze świata  wirtualnego do realnego.

 

A tu restauracje nie wytrzymały tempa. Po tym, jak spod ich strzech zniknął czteromilionowy kurczak, nie było już czego wydawać. Kolejki, zamieszki pod restauracjami, chaos...promocję musiano przerwać. Tym, którym nie udało się skosztować grillowanego specjału, KFC zaoferowała kwitki gwarantujące odbiór kury w późniejszym czasie.

 

Nie mogło to jednak zapobiec frustracji milionowej rzeszy pominiętych w rozdawnictwie. Gdy zaczęli oni wylewać swoje żale w Sieci, do akcji wkroczył prezes KFC, Roger Eaton. I zaczęło się znowu.

 

Bo przeprosiny Eatona są nimi tylko z nazwy. Prezes jest zaskakująco radosny, sztuczny i sprawia wrażenie aktora grającego w reklamie. Nie wiadomo też, za co właściwie przeprasza i kogo obarcza winą. "Reakcja na naszą bezpłatną ofertę była oszałamiająca. Kolejki ciągnęły się wzdłuż ulic. Każdy chciał posmakować naszego nowego produktu. Dlatego póki co nie możemy zrealizować waszych kuponów" - mówi Eaton. Nie brzmi przy tym zupełnie jak mieszkaniec Kentucky (pochodzi z RPA), co jeszcze bardziej karykaturyzuje jego przekaz.

 

Niektórzy analitycy oceniają jednak, że szum, jaki powstał wokół całej sytuacji ostatecznie wyszedł KFC na dobre, mimo niemożności spełnienia potrzeb wszystkich chętnych na darmowy posiłek. Z dwojga złego, lepiej żeby mówiło się o błędach, które można naprawić przepraszając, niż żeby panowała kompletna cisza. Pojawiają się nawet głosy, że wszystko było ukartowane…

Na nasze pytania odpowiada dr Joanna Heidtman, psycholog, socjolog, trener i konsultant zarządzania, współwłaścicielka firmy doradczo-szkoleniowej Heidtman & Piasecki:

PŚ: Czy przepraszanie jest oznaką słabości?

JH: Przeprosiny oznaczają dwie rzeczy. Po pierwsze, że bierzemy odpowiedzialność za to, co się stało, a po drugie, że prosimy o wybaczenie za nasze zachowanie. Są po prostu jedną z technik autoprezentacyjnych, do których sięgamy, gdy nasze działania spowodowały szkodę dla innych i musimy odbudować nie tylko nasz wizerunek, ale i relacje.

PŚ: Czy przyjąć przeprosiny równa się wybaczyć przepraszającemu?

JH: Nie, w żadnym wypadku. Przeprosiny to zadośćuczynienie pewnej społecznej regule sprawiedliwości (zawiniłeś - przeproś, czyli uznaj swoją winę), ale wina w oczach poszkodowanych może nadal pozostawać winą i wybaczenie z wielu powodów może nie być możliwe. Krótko mówiąc, przepraszać trzeba, bo poszkodowani tego oczekują, ale nie należy się automatycznie spodziewać wybaczenia.

PŚ: Jak poznać, czy przeprosiny są szczere?

JH: W przypadku relacji międzyludzkich sprawa jest dość prosta. Dla przyjmującego przeprosiny liczy się bardzo tzw. kongruencja (dosł. “przystawanie”), czyli zgodność mowy werbalnej z sygnałami niewerbalnymi.

Kiedy ktoś przeprasza w cudzym imieniu (np. prezes w imieniu całej firmy) nie jest to już tak oczywiste. Pozycja prezesa oznacza, że w tej trudnej sytuacji ma on, prócz złożenia przeprosin, przejąć odpowiedzialność za skuteczne działania zaradcze, nie może więc wyglądać na zanadto zatroskanego, skruszonego i załamanego sytuacją. Z drugiej strony jednak nie może pozwolić sobie na nadmierną swadę czy lekki ton.

PŚ: Czy w imieniu firmy zawsze powinien przepraszać jej prezes (dyrektor generalny)?

JH: Nie zawsze. Niemniej zakłada się, że wystąpienie samego prezesa będzie dla odbiorców komunikatu oznaczało większy szacunek w stosunku do nich - wykorzystuje to dość prosty mechanizm naszej reakcji na autorytet.

PŚ: Czy ma sens żądać od kogoś, by nas przeprosił?

JH: Przeprosiny “wymuszone” nie mają mocy rzeczywistej prośby o wybaczenie, choć spełniają nadal funkcję przyznania się do odpowiedzialności przez tego, kto nas uraził, skrzywdził, itp.

PŚ: Czy istnieją sytuacje, w których nie powinno się przyjmować przeprosin?

JH: Myślę, że reguły społeczne wymagają, abyśmy przyjmowali przeprosiny uznając czyjś gest czy starania. Niemniej, przyjęcie przeprosin nie zobowiązuje nas automatycznie do wybaczenia, pojednania, ponownego obdarzenia zaufaniem.

---