Stosowanie metodyk zwinnych w agencjach interaktywnych

O trudnościach i wyzwaniach pisze Michał Komiszke, Head of PMO w VML Poland.

Manifest Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania zwany także Manifestem Agile, zaprezentowany po raz pierwszy w roku 2001 otworzył zupełnie nową przestrzeń do dyskusji na temat nowoczesnych metod pozwalających skutecznie realizować projekty.

Wobec mocno sformalizowanej koncepcji metodyk klasycznych skupionych na kaskadowym (z ang. waterfall) modelu wytwarzania oprogramowania oraz restrykcyjnym podejściu do zarządzania projektem, przedstawił alternatywę: iteracyjny, przyrostowy rozwój produktu, w którym między innymi reagowanie na zmiany jest ważniejsze od podążania za planem, a ludzie i ich wzajemne interakcje są dla efektu końcowego ważniejsze od procesów i narzędzi.

Manifest Agile odniósł się do doświadczeń, znanych już w tym czasie, metodyk określanych dziś mianem zwinnych. Należą do nich na przykład Feature Driven Development czy Dynamic Systems Development Method. Poza tym znacząco przyczynił się do spopularyzowania idei przyrostowego wytwarzania oprogramowania, choć jego prawdziwy rozkwit miał nadjeść dopiero kilka lat później. Rok 2008 okazał się w tym względzie przełomowy, bowiem procentowy udział metodyk zwinnych zrównał się w tym czasie z udziałem metodyk klasycznych.

Zalety koncepcji zwinnej zostały dostrzeżone w wielu branżach. Rynek agencji interaktywnych z zainteresowaniem przyjął ideę zorientowaną na klienta, jakość oraz zmiany. Te ostatnie zresztą od zawsze charakteryzowały niezwykle dynamiczne środowisko projektowe branży. Potencjał metodyk zwinnych, który zaskarbił sobie zainteresowanie agencji, to również zauważalnie niższe koszty inicjowania i utrzymywania procesów projektowych w związku z ich uproszczeniem i optymalizacją oraz niższy próg wejścia organizacji w wykorzystanie metodyk zgodnych z manifestem Agile.

Czy jednak Agile jest faktycznie tabletką łatwą do przełknięcia przez agencje i niosącą ulgę we wszystkich ich bolączkach? Rzeczywistość najczęściej nie wygląda tak różowo. Paradoksalnie główne zalety metodyk zwinnych rodzą jednocześnie najwięcej wyzwań dla osób odpowiedzialnych za ich wdrażanie.

Przykład? Przyjrzyjmy się typowemu portfelowi projektów agencji. Znajdziemy tu szeroki wachlarz niezwykle zróżnicowanych projektów, o różnej skali i stopniu złożoności, inicjowanych często z minimalnym wyprzedzeniem, toczących się przy ograniczonych i zasobach, i możliwościach ich natychmiastowego dopasowywania do dynamicznie zmieniającego się zapotrzebowania. W takim otoczeniu spełnienie jednego z często powtarzanych założeń metodyk zwinnych, czylli formowania dedykowanych zespołów, jest co najmniej trudne i wymaga gruntownego i sprawnego przemodelowania procesu projektowego w całej agencji, a także umiejętności trafnego klasyfikowania projektów, które można i/lub należy zrealizować z wykorzystaniem metodyki zwinnej.

Wyniki ankiety przeprowadzonej w 2008 roku przez agencję Forrester. Ilustrują globalne zmiany udziału metod zwinnych i klasycznych w projektach informatycznych. Zaprezentowane przez Kena Schwabera w trakcie Boston ACM Agile Bazaar meeting w 2009 roku
fot. December 2008 Global Agile Company Survey

Problemy rodzą się również w obszarze współpracy z klientem. Chociaż metodyka zwinna z zasady zorientowana jest na potrzeby klienta, to właśnie z jego strony wymaga gruntownego zrozumienia modelu, w którym nie wszystkie początkowe cele projektu muszą zostać zrealizowane (tzw. metoda MOSCOW, czyli klasyfikacja potrzeb według ich wagi dla docelowego rozwiązania: Must have, Should have, Could have, Won't have), a iteracyjny rozwój produktu wymagać będzie stałego zaangażowania w proces projektowy zarządzany przez wykonawcę (w naszym przypadku będzie to agencja).

Wśród firm i organizacji korzystających z usług agencji tego rodzaju podejście to wciąż rzadkość. Chęć stosowania metodyk zwinnych wymaga tym samym od agencji umiejętności popularyzowania i edukowania w zakresie korzyści, jakie tego rodzaju model współpracy daje klientowi, np. możliwość dynamicznego reagowania na zmiany założeń nawet w trakcie procesu produkcji, co może mieć szczególne znacznie w przypadku projektów długoterminowych.

Warto także zadać sobie pytanie, czy metodyka zwinna sprawdzi się równie dobrze w każdym projekcie agencyjnym? Doświadczenie wielu agencji krajowych oraz zagranicznych pokazuje, że Agile jest narzędziem niezwykle plastycznym, ale nie uniwersalnym. W określonych typach projektów ujęcie klasyczne sprawdza się dużo lepiej i nie powinien być zastępowany modelem zwinnym.

Chodzi tu o projekty, w których obrane cele nie podlegają wartościowaniu, iteracyjne wytwarzanie nie wnosi wartości do projektu lub też od agencji wymagane jest włączenie się w klasyczny, kaskadowy proces projektowy po stronie klienta - występujący często u klientów korporacyjnych oraz w projektach publicznych.

Czy pomimo wymienionych przeze mnie trudności i przeszkód, z punktu widzenia agencji, warto rozwijać własne kompetencje w zakresie wykorzystywania metodyk zwinnych oraz wdrażać je w ramach portfela projektów? Osobiście, nie mam ku temu żadnych wątpliwości. Czyż bowiem treść manifestu Agile nie wpisuje się dobrze w samą naturę i filozofię większości nowoczesnych i innowacyjnych agencji interaktywnych?

Pobierz ebook "Ebook z raportem: Jak wybrać software house dla działań marketingowych i e-commerce"